法荷航成功合并 堪称业界典范

    近年来，最经典的航空企业并购案例当属法国航空公司及荷航皇家航空公司的成功整合，也应验了法航-荷航集团（Air France-KLM Group）主席兼总裁让·西里尔·斯皮内塔先生一句话“强大并不一定是最好的，最重要的是适应”。

　　合并以后，法航-荷航集团作为一家上市控股公司，下辖的法国航空公司和荷兰皇家航空公司都保留各自的标志、商标和品牌，独立运营，并经营客运、货运和维修三种业务。这也就是“一个集团、两家航空公司、三种业务”的创新模式整合。法航-荷航集团的成功很大程度上应当归功于欧盟几十年来一体化所带来的法律、价值、文化和理念的认同。

　　截至2009年3月，法航-荷航集团下属公司飞往100多个国家260多个目的地，拥有约621架可运营飞机。

　　经过几年的整合，优势日益显现。法航-荷航在福布斯2008年度评选中，名列世界五百强第222位，全球航空运输收入最多的航空运输集团。

　　双方多年来在市场上都形成了较大的品牌认知。为了保留原有的客户资源和品牌形象，双方保留各自独立的业务和管理权限，可以最少限度的产生对公司的品牌、经营产生负面影响。这样一来，法航-荷航集团公司就有可能按照原有的发展轨迹，再集合双方的优势，在航空运输市场采取了“攻势战略”，而不是防御战略。

　　值得称道的是，法航-荷航集团熟谙人力资源管理之道，决定不削减各自的运力和员工，避免了整合后的裁员、人心不稳，达到协同效应。如果削减员工，公司就可能失去员工的支持，从而造成运营混乱，也无法取得成功的发展。

　　除此之外，双方还采取了双枢纽策略，即把法航的大本营-巴黎戴高乐机场和荷航运营中心-阿姆斯特丹的史基浦机场作为航空枢纽。事实上，法航与荷航的优势互补是非常明显的，法航能够提供通往南欧市场的更佳路线，而荷航则在通往北欧市场上占优势，因此二者的结盟可提供80%的协同效应。

　　航空公司间合并失败的主要原因是缺乏沟通、文化差异及管理不善造成的，而相互信任而又相对独立是法航与荷航合并成功的关键。